生產力曲線 · 完整指南
不再做出錯誤的聘用決定
兩個人應徵同一個職位。在紙面上，他們看起來一模一樣。其中一位會抬升你的整個團隊；另一位則會悄悄地把它消耗殆盡。有好幾個月，你都不會知道自己聘用了哪一位。
這就是那張讓你在決定之前就能看清的圖。讀過一次，你就再也不會用同樣的眼光看待一疊履歷。
「聘用具生產力人才的重要性，再怎麼強調也不為過。你的事業成敗，正繫於此。」
問題出在哪裡
管理者所做最昂貴的一次猜測
你的公司產出的每一項成果，都是由人創造的。聘到一位有生產力的人，工作就變輕了，成果往上走，你的一週也空出來，去做下一件你想建立的事。聘到一位沒有生產力的人，工作並不會消失。它落到他周圍每一個人身上，而你成天在處理問題，而不是經營事業。
正因如此，增添一個人的決定，是管理者所做最舉足輕重的一個。而在多數公司裡，這個決定卻是根據最無法揭示一個人生產力的兩樣東西做出的：一份履歷，以及一場愉快的面談。
這些情況，你是否覺得熟悉？
你在聘用上投入時間與心力，卻仍得不到期望的結果。
你付給獵才顧問一筆高額費用，換來的卻寥寥可數。
你的徵才廣告招來不對的應徵者，或是對的人太少。
一個位子空太久了，於是你聘用了第一個看起來能勝任的人。
你不斷加薪、加福利，指望更優秀的人要的就是這些。
你終於聘到一個好人才，幾個月後他卻離職了。
讀著一疊履歷，你分不出哪一份會出色、哪一份還過得去、哪一份會悄悄讓你付出代價。
如果這些有任何一項說中了你，問題不在於你聘用得差。而在於，就像幾乎所有人一樣，你是在盲目地聘用。你依據的是慣常流程給你的唯一證據，而它偏偏就是最無關緊要的那一項。
從這裡開始
有一個詞必須徹底清楚
這份指南的一切都建立在一個詞上，所以在繼續之前，讓我們把它弄精確。這個詞是生產。
牢牢記住生產不是什麼。它不是忙碌。它不是早到晚退。它不是在會議上討人喜歡。一個人可以三者都做到，卻幾乎沒有生產。而且，正如你即將看到的，那個人往往是整棟樓裡最難認出來的一個。
每個團隊的形狀
把人按生產力排列，這就會浮現
拿任何一群人，無論是一個團隊、一家公司，還是整個行業，只按一件事把他們排開：他們實際生產多少。不是他們看起來多忙，而是他們完成了什麼。這樣一排，人並不會平均分布。他們每一次都落入同一種形狀。
生產從不會平均分布在一個團隊裡。
在左邊，有一小群人取走的比投入的多。在右邊，有一群更小的人，生產遠超過他們的份額。而在寬闊的中間，是讓整個運作持續轉動的穩定多數。Performia 讓你在聘用之前，就知道一位候選人屬於這條曲線的哪一部分。
五種你早已認識的人
曲線，化為五種人
放大來看，這條曲線其實是五種人。這五種你都遇過。真正的本事，是在聘用之前就叫得出誰是誰，而不是幾個月之後。他們在這裡，並列呈現。
| 這種人 | 大約 | 你通常看到的樣子 | 他們實際生產的 | 若你聘用一個 |
|---|---|---|---|---|
| 真正的麻煩製造者 | ~2.5% | 自信、討人喜歡，看似不可或缺。 | 真正的產出很少，周圍卻一片混亂。 | 持續的壓力。最糟時，團隊悄然瓦解。 |
| 潛在的麻煩製造者 | ~17.5% | 偶有能耐，卻起伏不定。 | 不錯的成果，被一個粗心的錯誤毀掉。 | 難以預料：有愉快的驚喜，也有不愉快的。 |
| 不情願的實幹者 | ~60% 的一部分 | 交代的事會做，但只在管理者盯著時。 | 只有監督逼出來的那些。 | 為了換得一份公道的工作量，得不斷盯著。 |
| 情願的實幹者 | ~60% 的一部分 | 合作、穩定、易於帶領。 | 可靠的產出，有支持還會更好。 | 一位可靠的貢獻者，也是可以據以建立的真實基礎。 |
| 創造成果者 | ~20% | 有時安靜，總在推動事情前進。 | 團隊大部分真正的生產。 | 鬆一口氣。即使你不在場，成果依然增長。 |
麻煩製造者大約占每五個人中的一個（約 2.5% 是真的，17.5% 則可能走向任一邊）。實幹者是 ~60% 的多數。創造成果者是承擔大部分生產的那 ~20%。百分比在不同公司之間會變動；型態不會。
工具的問題
為什麼一場好面談看不見生產力
如果生產力才是關鍵，何不就在面談裡留意它？因為面談量的是錯的東西，而且量得極為出色。
面談量的是一個人在對話中把自己呈現得多好。那是一項真本事。只是，它跟創造成果不是同一項本事。有些人在會議室裡出色，產出卻單薄；有些人做事安靜而優秀，卻把自己嚴重賤賣。麻煩製造者無論走到哪裡，都靠討人喜歡存活，所以他往往是你整週會見到的最佳面談對象。創造成果者是憑成果、而非魅力被評斷，所以他可能正是最沒料到會拿到這份工作的人。
你正拿一台磅秤來量溫度。它會就一件完全不對的事，給你一個自信的數字。
這不是努力或直覺的失敗。這是工具的失敗。再多的經驗，也無法把磅秤變成溫度計。你需要另一種工具，一種為了直接讀取生產力而打造的工具。
該量的是什麼
履歷無法讓你看見的四件事
於是你量那四件確實能預測生產力的事：Performia 徽章的四個點。一個人若在其中一項強、另一項弱，他的生產會和履歷所暗示的大不相同，正因如此，真正的流程會四項都查，而不只查第一項。
輕觸以逐一衡量
Knowledge. What the person actually knows and can do. It is the easiest of the four to check, and the one most hiring stops at.
四項都量，候選人在曲線上的位置便不再是猜測。你會看見誰將會生產，就在你提出錄取之前，而不是幾個月之後。
四項都量，猜測就此結束。你不再問「我喜歡他嗎」，你問的是「這個人實際上會生產什麼，而在他生產的過程中與他共事又是什麼感覺」。你第一次在做決定之前就有了答案。
填補同一個位子的兩種方式
慣常的方式，與團隊建立者的方式
慣常的方式
- 決定建立在一份履歷，以及單獨一場面談的印象上。
- 憑直覺做決定，或交給外部的專家。
- 你學到的，是這個人把自己呈現得多好。
- 你在幾個月後才發現自己錯了，那時代價早已付出。
- 那份能力留在仲介機構；下一次，你從頭再來。
- 一年之後，同樣的人事問題又繞了回來。
團隊建立者的方式
- 決定建立在量測過的生產力、動機與性格，再加上一場結構化的面談。
- 你親自做決定，證據在手，因為承受結果的是你。
- 你學到的，是這個人實際上生產得多好。
- 你在聘用之前就發現，那時犯錯還不必付出任何代價。
- 那份能力留在你的公司裡，隨時可以一再使用。
- 一年之後，整個團隊的曲線已向右移動。
真正攸關的是什麼
一次錯誤的聘用，是分期償付的帳單
人們想像一次錯誤聘用的代價時，想到的是薪水。薪水是帳單上最小的一行。真正的代價悄悄到來，歷時一年，一片一片地：
薪水
人人都會算的部分，也是帳單上最小的一部分。
沒做成的工作
那個位子本該生產、卻沒有生產的成果。
重做的工作
同事花在修補與補位上的時數。
顧客
那些比你更早感受到的人。
失去的數個月
察覺、決定、讓其離開、重新刊登、重新聘用所花的時間。
團隊的士氣
眼看著問題無人處理，對好員工造成的影響。
「這是一套非常簡單又天才的技術。資料真的很好運用。它派得上用場，而這正是我們需要的。」
回報
你修的不是一次聘用。你移動的是整條曲線。
修好一次聘用，你解決了一個問題。學會用這種方式聘用，你改變的是整家公司的斜率。你在曲線右側增添的每一個人，都把平均往上拉。持之以恆，整個分布就會移動：同樣的人數，生產更多，卻需要更少的管理。
這樣的移動有個名字：你未來的曲線。當你增添的人可靠地就是會生產的那些人時，這不過是自然而然發生的事。而 Performia 存在的意義，就是讓這件事成為尋常。
Performia 給你的
從猜測，到確定
讀懂曲線是洞見。學會依此行動才是本事，而它其實是五項本事，每一項都是成為一位團隊建立者的一部分。以下是 Performia 真正交到你手上的東西，以及每一項改變了什麼。
吸引
引來會生產的人，而不只是更大一疊應徵者。
更多應徵者，不等於更好的聘用。更大的一疊，只意味著更多篩選、更多面談，以及更多被紙面上看來不錯的人矇騙的機會。你真正想要的恰恰相反：更少、但更強的應徵者。你想要一份短名單，短到連你沒選的人，都會是安全的聘用。
會生產的人與隨波逐流的人，被不同的東西吸引。生產者受清晰的角色、真實的責任，以及以成果來衡量所吸引。搭便車的人則受含糊、舒適，以及一個沒有責任的頭銜所吸引。所以，你如何描述這份工作，會悄悄決定誰願意費心來應徵。
Performia 教你圍繞著這個位子實際必須生產什麼，去打造角色、廣告與錄取條件。單單這一個轉變，就把重視成果的人拉向你，也讓隨波逐流的人，遠在抵達你的收件匣之前，就失去了興趣。
你以一疊更好的人選展開整個流程，而更好的一疊，本身就已是更好的聘用。
辨識
憑證據，精準而迅速地看出最強的候選人。
應徵一旦收齊，慣常流程要你從一份履歷與一場對話中挑出最好的一個。但履歷顯示的是過往，面談顯示的是魅力。兩者都不顯示生產力。最強的生產者，往往是房裡最安靜的人；最大的風險，往往是最圓滑的那個。
辨識，意味著憑證據、而非憑印象，讓對的人現身。你量測四個面向，再加上一場結構化的面談，那位真正會生產的候選人就會脫穎而出，即使他把自己賤賣，即使一個天生的魅力型人物在桌子對面把他蓋過。
而且很快。候選人在自己方便的時間於線上完成測驗；你當地的 Performia 辦公室讀取結果，回覆一份清晰、直白的建議。你不再盯著一疊履歷，指望對的那份自己跳出來。你就是能看出來是哪一份。
最好的人，不再取決於誰恰好最會面談。
預測
在你託付之前、而非之後，就知道一個人實際會怎麼工作。
每一次錯誤的聘用，都是一個後來證實為假的預測：你預測這個人會生產，他卻沒有。聘用的代價幾乎全部，都是發現自己弄錯的代價，晚了好幾個月，那時錢早已花掉。
預測把這一切翻轉過來。在你提出錄取之前，你已經知道這個人在壓力下、在同事身旁，以及在無人指揮時，傾向如何表現；驅動他的東西是否指向這份特定的工作；以及他真實產出的紀錄，經得起細看與否。你不再把決定押在一種好感覺上。
有時這四件事並不一致：知識很強，紀錄卻單薄，或動機很高、方向卻不對。那道落差不是方法的缺陷。它正是你要的資訊，而且它在犯錯還不必付出任何代價時就送到。
你在付出之前就發現，而不是之後。
提升
看清一個團隊的生產為何停滯，以及提升它的確切步驟。
聘得好，只是建立團隊的一半。有時人是對的，生產卻依然停滯：一位生產者卡在錯的位子，一個從沒有人講清楚的目標，一位被周圍每個人默默扛著的麻煩製造者，一位被當成問題來管理的強力創造成果者。
Performia 給你工具，看清一個群體的生產究竟流向何處，又為何卡住。不是誰看起來最忙，而是誰在生產什麼。一旦你看得見，步驟便不再是猜測，而變得具體：把生產者放到他們真正能生產的地方，把每個位子真正的產出講清楚，並且不再獎勵動作勝過成果。
這就是你如何移動整條曲線，而不是一次修好一個聘用。同樣那些人，只要安置得當、帶領得當，就會生產更多，整個群體的平均也向右攀升。
你提升的是你已經擁有的團隊的產出，而不只是你下一個聘用的人。
帶領
訓練並管理人，讓他們保持生產力，也讓他們留下。
世上最好的聘用，如果半年就走人，也一文不值。把同一個位子一次又一次重新招募，是一家公司會陷入的最安靜、也最昂貴的習慣之一。它幾乎總是意味著：聘到了好人，之後卻帶領得差。
生產者會留在被帶領得好的地方：清晰的期待、與真實產出掛鉤的肯定，以及一位分得出生產者與搭便車者、並據此分別管理的管理者。把這件事做對，你最強的人便有充分的理由留下，並在留下的同時持續變得更好。
團隊建立者不只是聘得好一次。他讓自己的人保持生產力、把他們留在團隊裡，讓自己建立起的群體隨年月累積壯大，而不是悄悄流失。
把團隊建立一次，然後發展它，而不是每一年都重建一遍。
把這五項合在一起，你就能做到這些：吸引對的人，憑證據辨識他們，預測他們實際會怎麼工作，提升你已經擁有的團隊，並帶領他們留下。那不是一項招募服務。那是建立團隊的本事，而一旦你擁有它，往後的職業生涯，你會一用再用。
在你發問之前
管理者對這條曲線常問的問題
它反映的是 Performia 自 2001 年以來、在超過 26 個國家的真實企業中所觀察到的生產分布。確切的百分比在各組織之間會變動；型態不會。