La courbe de productivité · un guide complet
Ne prenez plus jamais la mauvaise décision d'embauche
Deux personnes postulent au même poste. Sur le papier, elles se ressemblent. L'une fera progresser toute votre équipe ; l'autre l'épuisera en silence. Pendant des mois, vous ne saurez pas laquelle vous avez recrutée.
Voici l'image qui vous permet de le savoir avant de décider. Lisez-la une fois et vous ne regarderez plus jamais une pile de CV de la même manière.
“L'importance de recruter du personnel productif ne saurait être sous-estimée. Le succès de votre entreprise en dépend.”
Là où ça dérape
La supposition la plus coûteuse d'un manager
Chaque résultat que produit votre entreprise est produit par une personne. Recrutez-en une productive et le travail s'allège, les résultats grimpent, et votre semaine se libère pour la prochaine chose que vous voulez bâtir. Recrutez-en une improductive et le travail ne disparaît pas. Il retombe sur tous ceux qui l'entourent, et vous passez vos journées à gérer le problème plutôt que l'entreprise.
C'est pourquoi la décision d'ajouter une personne est la plus lourde de conséquences qu'un manager prenne. Et dans la plupart des entreprises, elle se prend sur les deux choses qui révèlent le moins la production d'une personne : un CV et une bonne conversation.
Est-ce que quelque chose de tout cela vous parle ?
Vous consacrez du temps et des efforts au recrutement et vous n'obtenez toujours pas le résultat attendu.
Vous versez des honoraires élevés à un recruteur et vous n'avez pas grand-chose à montrer en retour.
Vos annonces attirent les mauvais candidats, ou trop peu des bons.
Un poste reste vacant trop longtemps, alors vous recrutez la première personne qui semble capable.
Vous augmentez sans cesse le salaire et les avantages, en espérant que c'est ce dont les meilleurs ont besoin.
Vous finissez par recruter quelqu'un de bien, et quelques mois plus tard, il s'en va.
En lisant une pile de CV, vous ne pouvez pas dire lequel sera excellent, lequel sera correct et lequel vous coûtera cher en silence.
Si l'un de ces points sonne juste, le problème n'est pas que vous recrutez mal. C'est que, comme presque tout le monde, vous recrutez à l'aveugle. Vous décidez sur la seule preuve que le processus habituel vous donne, qui se trouve être celle qui compte le moins.
Commencez ici
Un mot doit être parfaitement clair
Tout dans ce guide repose sur un seul mot ; avant d'aller plus loin, rendons-le exact. Le mot est production.
Gardez à l'esprit ce que la production n'est pas. Ce n'est pas être occupé. Ce n'est pas arriver tôt et partir tard. Ce n'est pas être agréable en réunion. Une personne peut faire les trois et produire très peu. Et, comme vous êtes sur le point de le voir, cette personne est souvent la plus difficile à repérer de toute l'entreprise.
La forme de toute équipe
Classez les gens par production, et voici ce qui apparaît
Prenez n'importe quel groupe de personnes, que ce soit une équipe, une entreprise ou tout un secteur, et classez-les selon une seule chose : combien elles produisent réellement. Pas à quel point elles ont l'air occupées. Ce qu'elles accomplissent. Faites-le, et les gens ne se répartissent pas uniformément. Ils tombent à chaque fois dans la même forme.
La production ne se répartit jamais uniformément dans une équipe.
À gauche se trouve un petit groupe qui prend plus qu'il n'apporte. À droite se trouve un groupe encore plus réduit qui produit bien plus que sa part. Et dans le large milieu se trouve la majorité stable qui fait tourner l'activité. Performia vous permet de savoir, avant de recruter, à quelle partie de cette courbe appartient un candidat.
Cinq personnes que vous connaissez déjà
La courbe, en cinq types de personnes
Zoomez, et la courbe se révèle être cinq types de personnes. Vous les avez toutes rencontrées. Le savoir-faire consiste à nommer qui est qui avant l'embauche, pas des mois après. Les voici, côte à côte.
| La personne | Environ | Ce que vous voyez d'ordinaire | Ce qu'elles produisent vraiment | Si vous en recrutez une |
|---|---|---|---|---|
| Le vrai fauteur de troubles | ~2.5% | Sûr de lui, apprécié, semble indispensable. | Peu de production réelle, et de la perturbation autour de lui. | Un stress continu. Au pire, l'équipe se délite en silence. |
| Le fauteur de troubles potentiel | ~17.5% | Capable par éclairs, mais irrégulier. | De bons résultats, réduits à néant par une erreur d'inattention. | L'imprévisibilité : de bonnes et de mauvaises surprises. |
| L'exécutant réticent | une partie des ~60% | Fait ce qu'on lui demande, mais seulement tant que le manager regarde. | Seulement ce que la surveillance lui arrache. | Un contrôle constant, juste pour obtenir une journée de travail correcte. |
| L'exécutant volontaire | une partie des ~60% | Coopératif, régulier, facile à diriger. | Une production fiable, qui s'améliore avec du soutien. | Un collaborateur fiable, et une vraie base sur laquelle bâtir. |
| Le performeur | ~20% | Parfois discret, fait toujours avancer les choses. | L'essentiel de la production réelle de l'équipe. | Un soulagement. Les résultats grandissent, même quand vous n'êtes pas dans la pièce. |
Les fauteurs de troubles représentent environ une personne sur cinq (environ 2.5% pour de bon, 17.5% qui pourraient basculer d'un côté ou de l'autre). Les exécutants sont la majorité des ~60%. Les performeurs sont les ~20% qui portent l'essentiel de la production. Les pourcentages varient d'une entreprise à l'autre ; le schéma, non.
Le problème de l'instrument
Pourquoi un bon entretien ne peut pas voir la production
Si c'est la production qui compte, pourquoi ne pas simplement la guetter en entretien ? Parce qu'un entretien mesure la mauvaise chose, et il la mesure à merveille.
Un entretien mesure à quel point une personne se présente bien dans une conversation. C'est une véritable compétence. Ce n'est simplement pas la même que produire des résultats. Certains sont superbes dans la pièce et faibles en production ; d'autres sont discrètement excellents dans le travail et se vendent très mal. Le fauteur de troubles survit, partout où il va, en se faisant apprécier, si bien qu'il est souvent le meilleur en entretien que vous verrez de toute la semaine. Le performeur est jugé sur les résultats, pas sur le charme, si bien qu'il peut être celui qui s'attend le moins au poste.
Vous utilisez une balance pour mesurer la température. Elle vous donne un chiffre assuré sur exactement la mauvaise chose.
Ce n'est pas un défaut d'effort ni d'instinct. C'est un défaut d'instrument. Aucune expérience ne transforme une balance en thermomètre. Il vous faut un autre outil, conçu pour lire la production directement.
Ce qu'il faut mesurer à la place
Les quatre choses qu'un CV ne peut pas vous montrer
Alors vous mesurez les quatre choses qui, elles, prédisent la production : les quatre points de l'emblème Performia. Une personne forte dans l'une et faible dans une autre produit très différemment de ce que son CV laisse penser, et c'est pourquoi un vrai processus vérifie les quatre, pas seulement la première.
Touchez pour peser chacune
Knowledge. What the person actually knows and can do. It is the easiest of the four to check, and the one most hiring stops at.
Mesurez les quatre et la place d'un candidat sur la courbe cesse d'être une supposition. Vous voyez qui va produire avant de faire l'offre, pas des mois après.
Mesurez les quatre et les suppositions cessent. Vous ne vous demandez plus “l'ai-je apprécié ?”. Vous demandez “que va vraiment produire cette personne, et comment sera-ce de travailler avec elle pendant qu'elle le fait ?”. Pour la première fois, vous avez une réponse avant de décider.
Deux façons de pourvoir le même poste
La façon habituelle, et la façon du bâtisseur d'équipe
La façon habituelle
- La décision repose sur un CV et l'impression d'un seul entretien.
- Elle se prend à l'instinct, ou est confiée à un expert extérieur.
- Ce que vous apprenez, c'est à quel point la personne se présente bien.
- Vous découvrez que vous vous êtes trompé des mois plus tard, une fois le coût déjà payé.
- La compétence reste chez l'agence ; la prochaine fois, vous repartez de zéro.
- Un an plus tard, les mêmes problèmes de personnel reviennent.
La façon du bâtisseur d'équipe
- La décision repose sur une production, une motivation et une personnalité mesurées, plus un entretien structuré.
- Vous la prenez vous-même, preuves en main, parce que c'est vous qui vivez le résultat.
- Ce que vous apprenez, c'est à quel point la personne produit vraiment.
- Vous le découvrez avant de recruter, quand se tromper ne coûte encore rien.
- La compétence reste dans votre entreprise, prête à servir encore et encore.
- Un an plus tard, la courbe de toute l'équipe s'est déplacée vers la droite.
Ce qui est vraiment en jeu
Une mauvaise embauche est une facture payée en plusieurs fois
Quand on imagine le coût d'une mauvaise embauche, on imagine le salaire. Le salaire est la plus petite ligne de la facture. Le vrai coût arrive en silence, au fil d'une année, par morceaux :
Le salaire
La part que tout le monde compte, et la plus petite de la facture.
Le travail non fait
Les résultats que le poste devait produire, et n'a pas produits.
Le travail refait
Les heures que les collègues passent à réparer et à couvrir.
Les clients
Ceux qui l'ont ressenti avant vous.
Les mois perdus
Le temps pour s'en apercevoir, décider, se séparer, republier l'annonce et recruter à nouveau.
Le moral de l'équipe
Ce que cela fait aux bons éléments de voir que rien n'est fait.
“C'est une technologie très simple et géniale. Les données sont vraiment exploitables. C'est applicable, et c'est exactement ce qu'il faut.”
La récompense
Vous ne réparez pas une embauche. Vous déplacez toute la courbe.
Réparez une embauche et vous avez résolu un problème. Apprenez à recruter ainsi et vous avez changé la pente de toute l'entreprise. Chaque personne que vous ajoutez à droite de la courbe tire la moyenne vers le haut. Faites-le de façon constante et toute la distribution se déplace : le même nombre de personnes, produisant plus, exigeant moins de gestion.
Ce déplacement a un nom : votre courbe future. C'est simplement ce qui se produit lorsque les personnes que vous ajoutez sont, de façon fiable, celles qui produisent. Et c'est ce que Performia existe pour rendre ordinaire.
Ce que Performia vous donne
De la conjecture à la certitude
Lire la courbe est l'idée. Apprendre à agir sur elle est le savoir-faire, et ce sont en réalité cinq savoir-faire, chacun une part de ce que signifie être un bâtisseur d'équipe. Voici ce que Performia met vraiment entre vos mains, et ce que chacun change.
Attirer
Faites venir des gens qui produisent, pas seulement une pile plus grande de candidats.
Plus de candidats ne fait pas un meilleur recrutement. Une pile plus grande signifie seulement plus de tri, plus d'entretiens et plus d'occasions de se faire tromper par quelqu'un qui a l'air bien sur le papier. Ce que vous voulez vraiment, c'est l'inverse : moins de candidats, mais plus solides. Vous voulez une liste courte où même ceux que vous ne choisissez pas auraient été un recrutement sûr.
Ceux qui produisent et ceux qui se laissent porter sont attirés par des choses différentes. Les producteurs sont attirés par un rôle clair, une vraie responsabilité et le fait d'être mesurés sur les résultats. Les passagers sont attirés par le flou, le confort et un titre sans obligation de rendre des comptes. Ainsi, la façon dont vous décrivez le poste décide en silence qui prend la peine de postuler.
Performia vous apprend à bâtir le rôle, l'annonce et l'offre autour de ce que le poste doit réellement produire. Ce seul changement attire vers vous les gens tournés vers les résultats, et fait perdre tout intérêt aux passagers bien avant qu'ils n'atteignent votre boîte de réception.
Vous commencez tout le processus avec un meilleur vivier, et un meilleur vivier est déjà un meilleur recrutement.
Repérer
Voyez le candidat le plus solide sur preuves, avec précision et rapidité.
Une fois les candidatures reçues, le processus habituel vous demande de choisir la meilleure à partir d'un CV et d'une conversation. Mais un CV montre un passé et un entretien montre du charme. Ni l'un ni l'autre ne montre la production. Le producteur le plus solide est souvent la personne la plus discrète de la pièce ; le plus grand risque, souvent le plus lisse.
Repérer, c'est rendre la bonne personne visible sur preuves plutôt que sur impression. Vous mesurez les quatre dimensions et ajoutez un entretien structuré, et le candidat qui va vraiment produire se distingue, même quand il se vend mal, même quand un charmeur né lui prend la parole de l'autre côté de la table.
Et c'est rapide. Le candidat passe les tests en ligne à son rythme ; votre bureau Performia local lit les résultats et revient avec une recommandation claire et simple. Vous ne fixez plus une pile de CV en espérant que le bon saute aux yeux. Vous pouvez simplement voir lequel c'est.
La meilleure personne cesse de dépendre de qui se trouve passer le mieux l'entretien.
Prédire
Sachez comment une personne travaillera vraiment avant de vous engager, pas après.
Chaque mauvaise embauche est une prédiction qui s'est révélée fausse : vous aviez prédit que cette personne produirait, et elle ne l'a pas fait. Presque tout le coût du recrutement est le coût de découvrir que vous vous étiez trompé, des mois trop tard, une fois l'argent déjà dépensé.
La prédiction renverse cela. Avant de faire l'offre, vous savez déjà comment la personne tend à se comporter sous pression, aux côtés de collègues et quand personne ne la dirige ; si ce qui la motive vise ce poste précis ; et si son historique de production réelle résiste à un examen attentif. Vous ne jouez plus la décision sur une bonne intuition.
Parfois les quatre choses ne s'alignent pas : de solides connaissances mais un historique mince, ou une forte motivation mal orientée. Cet écart n'est pas un défaut de la méthode. C'est exactement l'information que vous cherchiez, et elle arrive tant que se tromper ne vous coûte encore rien.
Vous le découvrez avant de payer, au lieu d'après.
Élever
Voyez pourquoi la production d'une équipe stagne, et les étapes exactes qui la relèvent.
Bien recruter n'est que la moitié de la construction d'une équipe. Parfois les gens sont les bons et la production stagne quand même : un producteur coincé au mauvais poste, un objectif que personne n'a jamais clarifié, un fauteur de troubles porté en silence par tous ceux qui l'entourent, un solide performeur géré comme s'il était le problème.
Performia vous donne les outils pour voir où va vraiment la production d'un groupe, et pourquoi elle est bloquée. Non pas qui a l'air le plus occupé, mais qui produit quoi. Une fois que vous le voyez, les étapes cessent d'être des devinettes et deviennent concrètes : placez les producteurs là où ils produisent vraiment, clarifiez la production réelle de chaque poste, et cessez de récompenser le mouvement plutôt que les résultats.
C'est ainsi que vous déplacez toute la courbe au lieu de réparer une embauche à la fois. Les mêmes personnes, bien placées et bien dirigées, produisent plus, et la moyenne de tout le groupe grimpe vers la droite.
Vous relevez la production de l'équipe que vous avez déjà, pas seulement de la prochaine que vous recrutez.
Diriger
Formez et encadrez les gens pour qu'ils restent productifs, et pour qu'ils restent.
Le meilleur recrutement du monde ne vaut rien si la personne part au bout de six mois. Recruter encore et encore pour le même poste est l'une des habitudes les plus discrètes et les plus coûteuses dans lesquelles une entreprise puisse tomber. Cela signifie presque toujours que de bons éléments ont été recrutés puis mal encadrés.
Les producteurs restent là où ils sont bien dirigés : des attentes claires, une reconnaissance liée à la production réelle, et un manager capable de distinguer un producteur d'un passager et d'encadrer chacun en conséquence. Réussissez cela et vos meilleurs éléments auront toutes les raisons de rester, et de continuer à progresser en le faisant.
Un bâtisseur d'équipe ne recrute pas seulement bien une fois. Il garde ses gens productifs et les garde dans l'équipe, si bien que le groupe qu'il a bâti se cumule au fil des années au lieu de fuir en silence.
Bâtissez l'équipe une fois, puis développez-la, au lieu de la reconstruire chaque année.
Réunissez les cinq et voici ce que vous pouvez faire : attirer les bonnes personnes, les repérer sur preuves, prédire comment elles travailleront vraiment, élever l'équipe que vous avez déjà, et la diriger pour qu'elle reste. Ce n'est pas un service de recrutement. C'est le savoir-faire de bâtir une équipe, et une fois que vous le possédez, vous l'utilisez pour le reste de votre vie professionnelle.
Avant de poser la question
Les questions que les managers posent sur la courbe
Elle reflète la distribution de la production que Performia observe dans de vraies entreprises depuis 2001, dans plus de 26 pays. Les pourcentages exacts varient d'une organisation à l'autre ; la forme, non.