ПЕТР РИНГЕР: Для эффективной мотивации сотрудников очень важно выявить их внутреннюю мотивацию и работать с ними соответствующим образом.

Представьте себе руководителя, обладающего 24-летним опытом работы в качестве управляющего производством, который хорошо разбирается во всех процессах в компании и который не видит проблем в том, чтобы ходить на работу со своими сотрудниками по субботам. Руководитель, который заботится о том, чтобы у всех сотрудников были возможности для личностного роста, и который в то же время обладает превосходными навыками эффективного общения. Нет, это не описание выдуманного персонажа из детской сказки. Я говорю о Петре Рингере, реальном управляющем производством из компании Karel Kaňák, s.r.o. Мы взяли интервью у Петра и он поделился своими взглядами на мотивацию.

Не могли бы вы вкратце описать деятельность компании Karel Kaňák для тех, кто не знаком с ней.

Мы производим режущие инструменты, которые наши клиенты используют при изготовлении различных типов контейнеров – таких как коробки для лекарств, косметики или продуктов питания, а также для транспортировки товаров.

Сколько всего сотрудников работает в вашей компании?

You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.

Около 85.

А сколько человек насчитывает ваша команда?

На данный момент моя команда состоит из 40 человек.

Вы пришли в компанию в 1996 году и начинали с должности техника-механика в производственном отделе. Расскажите, какой путь вы прошли, чтобы стать управляющим производством?

Бывший директор назначил меня бригадиром рабочей смены. Спустя примерно год господин Канак спросил меня, не хочу ли я возглавить весь производственный отдел. Я ответил: «Я хотел бы попробовать. Если у меня не получится, я вернусь на свою должность».

Как вам удалось стать успешным руководителем группы в производственном отделе? Какими были самые значительные задачи и проблемы, с которыми вам пришлось столкнуться?

Я считал, что работа должна быть выполнена в любом случае и независимо от каких-либо обстоятельств. Вскоре я обнаружил, что не у всех была такая же точка зрения. В то время я действительно мало знал о том, как управлять людьми. Бывали моменты, когда я раздражался и между мной и моими сотрудниками возникали конфликты. Я просто не мог понять, что некоторые люди не хотели делать то, что было нужно.
Поскольку я и сам раньше работал среди людей, которыми теперь руководил, я легко смог заметить, когда сотрудники попытались игнорировать работу, которую необходимо было выполнить.

We worried about the staff that we thought were
indispensable but when we looked back, we
realised that we were right not to compromise.

Однако, когда я указал на это, последовала бурная реакция – практически мятеж.
Я считаю, что такая реакция позволила выявить тех, кто выбивался из команды. Вам пришлось уволить кого-то из сотрудников?

Да, и я это сделал. Например, мне пришлось уволить одного из сотрудников, потому что он так и не смог изменить свое отношение к своей работе. Несмотря на то, что он был очень трудолюбивым человеком, он начал отказываться выполнять какую-либо дополнительную работу и был высокомерен по отношению к другим сотрудникам. Сразу после его увольнения настроение в отделе изменилось в лучшую сторону. Например, у двух молодых людей из производственного отдела появилась возможность показать, на что они способны, которой раньше у них не было. Спустя пару недель никто и не заметили, что он ушел.
У нас было еще несколько подобных случаев. Мы беспокоились о сотрудниках, которых считали незаменимыми, но, оглядываясь назад, мы понимаем, что были правы, отказавшись пойти на компромисс. Люди, считавшие себя незаменимыми, давно ушли, и я могу с уверенностью сказать, что в сейчас у нас сложилась очень сильная команда

Как вы мотивируете своих сотрудников? Что мотивирует их оставаться в компании или в вашей команде?

You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.

Это очень сложный вопрос. Я стараюсь работать с каждым сотрудником индивидуально. Если я вижу, что человек способен на большее и хочет расти и развиваться, я предоставляю ему возможности для этого. В настоящее время у нас есть несколько таких сотрудников. Например, один из них начинал со склеивания коробок, а всего через несколько недель научился работать на станках с числовым программным управлением. Но есть и такие случаи, когда люди достигли своего пика, просто фантастически выполняют свою работу и не хотят расти дальше. В данном случае речь идет о том, как важно поддерживать взаимно дружественные и уважительные отношения. Таким образом, чтобы мотивировать персонал, очень важно раскрыть внутренний потенциал человека и работать с ним соответствующим образом.

Иногда, когда я слышу, как мои сотрудники говорят, что им нужно выйти на работу в субботу, я говорю им: «Знаете, что, ребята? Я выйду на работу вместе с вами». И они говорят: «Вы шутите! Вы, руководитель, будете работать с нами?»
Я выхожу на работу вместе с ними и в такие моменты я могу привести свои мысли в порядок, ведь мне не нужно руководить людьми или отдавать приказы – я могу просто стучать молотком в течение восьми часов.

Всегда ли вы предоставляете своим сотрудникам возможности для дальнейшего развития? Есть ли в вашей компании ресурсы для этого?

Corporate sports day or events with families are already a tradition at Kaňák.

Мы стараемся обеспечивать развитие персонала в меру своих сил. Сотрудникам с большим стажем, таким, например, как я, посчастливилось работать с самыми разными станками, поэтому мы хорошо их знаем их конструкцию и принципы эксплуатации. Новички же работают только с одним конкретным станком и обладают ограниченными знаниями. Один из способов помочь им развиваться, заключается в том, чтобы позволить им научиться управлять другими станками. Таким образом, в итоге они смогут поддерживать друг друга во время отпусков или больничных.
Рабочий процесс в производственном отделе не всегда постоянен.
Иногда у нас не так много работы, а иногда ее объемы значительно увеличиваются. Иногда, чтобы уложиться в срок, нам приходится работать сверхурочно или по выходным.

Используете ли вы анкеты Performia при подборе персонала?

Да, обычно мы используем их при приеме на работу новых людей. Мой коллега из отдела кадров присылает мне все заполненные анкеты, и на их основе мы проводим отбор. Кроме того, мы всегда предлагаем кандидату попробовать поработать в течение недели или двух. И, самое главное, сотрудники также участвуют в этом процессе и решают, хотят ли они видеть этого человека в своей команде.
Благодаря всем этим факторам не возникает никаких проблем с мотивацией команды к работе в выходные дни.
Если бы вас попросили дать всего один совет руководителям чешских компаний о том, как собрать хорошо мотивированную и эффективную команду, что бы вы сказали?
Цените своих сотрудников и благодарите их за работу.
■

ПЕТР РИНГЕР
■ Петр Рингер учился на механика, но когда он вышел на свою первую работу, ему показалось, что он снова вернулся на первый курс. Он начал работать в компании Karel Kaňák, s.r.o. в 1996 году в качестве техника-механика производственного отдела. В то время компания была очень маленькой, и в результате его обязанности вышли за рамки этой должности. Он прошел путь от бригадира рабочей смены до управляющего производством и благодаря этому он хорошо изучил все производственные процессы в своем отделе. Сейчас Петр не может представить себе ничего другого, кроме работы в компании Karel Kaňák, s.r.o.
У него сложился очень благополучный брак, дружная семья, и он считает это своим самым большим личным успехом. Он отдыхает от своей повседневной работы, когда выходит на работу по субботам и помогает своим сотрудникам на производстве. В свободное время он увлекается такими видами спорта, как теннис и езда на велосипеде.