A la hora de motivar al personal, es muy importante descubrir su motivación interna, y trabajar con ellos acorde a ella.

Imagina un jefe que tiene 24 años de experiencia como jefe de producción, que entiende todos los procesos en la compañía, y que no tiene problema con ir a trabajar el sábado cuando es necesario. Un jefe que cree que es vital que todos sus empleados tengan oportunidad de crecer como individuos, y que al mismo tiempo es admirablemente amable. No, esto no es una descripción del jefe ideal de un cuento para niños (o adultos). Hablamos de Petr Ringer, el jefe de producción de Karel Kaňák, s.r.o. Entrevistamos a Petr, y esto es lo que nos dijo con relación a la motivación.

¿Puede describirnos brevemente qué es Karel Kaňák, s.r.o?

Fabricamos herramientas de corte que ayudan a nuestros clientes a producir varios tipos de contenedoes, tales como cajas para medicinas, cosméticos o comida, o para transporte de bienes.

– ¿Cuántos empleados tiene su compañía?

You don’t know what exactly is a cutting tool? You can imagine it like this.

Alrededor de 85.

¿Y cuántos hay en su equipo?

En este momento tengo 40 personas en mi equipo.

Usted comenzó trabajando en el área de producción en 1996 como técnico de máquinas, ¿Cómo logró asceneder de ahí a la posición de jefe de producción?

El director anterior me hizo supervisor de un equipo de turno. Después de más o menos un año, el Sr. Kaňák me preguntó si estaría dispuesto a dirigir todo el departamento de producción. Mi respuesta fue “Pues jefe, lo puedo intentar. Si fracaso volveré a ‘las zanjas’.”

¿Cómo le fue como nuevo líder del departamento de producción? ¿Cuáles fueron los mayores retos?

Mi manera de pensar era que las cosas tenían que hacerse, sin importar qué pasara. Pronto descubrí que no todos compartían ese punto de vista. En ese momento tenía muy poca información sobre cómo manejar gente. Hubo momentos en los que me molesté y tuve algunos altercados con el personal. Simplemente no podía entender que había gente que no estaba dispuesta a hacer lo que era necesario.
Como venía del grupo que estaba dirigiendo, me era fácil detectar cuando el personal intentaba ignorar alguna parte del trabajo que había que hacer. Cuando señalé esto hubo una reacción bastante fuerte, casi que un motín.

We worried about the staff that we thought were
indispensable but when we looked back, we
realised that we were right not to compromise.

Supongo que el motín resaltó a la gente que no daba la talla ¿Hubo despidos?

Sí, fue necesario. Por ejemplo, tuvimos que despedir a uno de los empleados porque no cambiaba una cierta actitud. Aunque al inicio era fantástico y trabajaba duro, empezó a rechazar cualquier esfuerzo extra, y se volvió arrogante. En el momento en el que se fue, el ambiente de todo el departamento mejoró. Inmediatamente después de que se fuera, dos muchachos de producción tuvieron la oportunidad de lucirse como no habían podido hacer antes. Un par de semanas, y el tipo dejó de hacer falta en absoluto.
Hubo algunos otros casos así. Estábamos preocupados por dejar ir personal que creíamos indispensable, pero en retrospectiva fue la decisión correcta no negociar con ellos. Los supuestos indispensables se fueron, y nuestro equipo está mucho más sano que antes.

¿Cómo motiva a su personal? ¿Qué los motiva a permanecer en la compañía o en su equipo?

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Eso es una pregunta difícil. Intento trabajar con cada persona individualmente. Si veo que la persona es capaz de dar más y quiere crecer, le doy las oportunidades que necesita para hacerlo. Tenemos un par de personas así actualmente. Por ejemplo, tenemos un colega que comenzó aplicando pegamento, y en un par de semanas estaba aprendiendo a operar máquinas CNC. Por el otro lado hay personas que han alcanzado su máximo personal y hacen un trabajo fantástico, y ya no quieren crecer más. En este caso se trata de mantener una relación amistosa y mutuamente respetuosa. Es muy importante descubrir qué quiere la persona internamente, y trabajar acorde a eso.

¿Siempre provee de oportunidades para crecer? ¿Tiene su compañía la capacidad de hacer eso?

Intentamos desarrollar al personal lo máximo posible. Los veteranos como yo hemos trabajado con todas las máquinas, así que las conocemos muy bien. Pero los que son nuevos solo saben manejar la máquina con la que trabajan. Una manera de ayudarles a crecer es permitirles aprender a operar otras máquinas, y de paso eso les permite hacer de refuerzo en otras áreas si alguien se enferma o se va de vacaciones.
El flujo de trabajo no siempre es constante en producción. A veces hay menos trabajo, y a veces hay más. A veces para cumplir las metas hay que trabajar horas extras, o durante el fin de semana. ¿Cómo maneja estas situaciones usted como jefe de producción?
Siempre es importante preguntarle a la gente. Es inusual que tenga que dar una orden. El personal en nuestra compañía está muy dispuesto a trabajar. A menudo ellos mismos verán que falta algo por terminar y se ofrecerán a venir un domingo.

Now and then, when I hear my staff saying that they have to work on Saturday, I tell them:
“You know what guys? I will come with you.”
And they say: “You are kidding! You, the manager, will come to work with us?”
And I go work with them, and I can completely
clear my head while doing so.

¿Y qué lo motiva a usted? ¿Tiene alguna fuente secreta de motivación?

Corporate sports day or events with families are already a tradition at Kaňák.

Simplemente disfruto mi trabajo. Cuando disfrutas algo y tienes gente buena a tu alrededor, es motivante. Realmente disfruto trabajar con gente. De vez en cuando, cuando oigo al personal hablar de que tienen que venir el sábado, les digo “¿Saben qué muchachos? Vendré el sábado con ustedes”, y ellos me dicen “¡Que va! ¿Usted, el jefe, va a venir a trabajar con nosotros?”
Y voy y trabajo con ellos, y descanso haciéndolo. No tengo que manejar gente ni dar órdenes, simplemente atornillo y martilleo por ocho horas.

¿En su empresa utilizan los cuestionarios de Performia a la hora de contratar?

Sí, lo hacemos al contratar nuevo personal. Mi colega del departamento de RRHH me envía todos los resultados de los aplicantes, y nos basamos en ellos para hacer la selección. Adicionalmente, siempre tenemos un periodo de prueba en persona por una o dos semanas, y finalmente es el equipo el que decide si quieren a esa persona entre ellos.
Con todo esto funcionando, no hay problema para motivar al equipo a trabajar el fin de semana.

Si pudiera darle un consejo a los gerentes de la empresas Checas, sobre cómo construir un equipo bien-motivado y trabajador ¿qué sería?
Que aprecien a sus empleados, y les den las gracias por su trabajo. ■

PETR RINGER
■ Petr Ringer estudió mecánica, pero en su primer trabajo sintió como si volvera a la primaria. Comenzó a trabajar en Karel Kaňák, s.r.o en 1996 como operador de máquina en el departamento de producción. Sin embargo, como la empresa era muy pequeña entonces, terminó haciendo mucho más que eso. Pasó de ser supervisor de un grupo de turno a ser el jefe de producción. Como resultado, conoce todos los procesos de producción de su departamento. No puede ni imaginarse trabajar en otra cosa que no sea en Karel Kaňák, s.r.o.
Tiene un matrimonio y familia felices, y los considera su mayor éxito personal. Se relaja de su trabajo, yendo al trabajo los sábados a ayudar a su personal e máquinas. En su tiempo libre disfruta de hacer deporte, como montar en bicicleta y jugar tenis.